Palantir CTOシャム・サンカーが語る：異端者たちの防衛AI革命
この記事の要約
Palantir CTOシャム・サンカーがa16z対談で語った防衛AI革命。Project Mavenの父・クコール大佐の壮絶な原体験、SaaS崩壊のAlpha/Beta理論、「AIがXをするのではない、人間がAIでXをする」という哲学まで。
この記事は Inside Palantir: Building Software That Matters の内容を基に作成しています。
2014年、ISISがイラクのシンジャール山でヤジディ教徒を包囲したとき、米軍は空輸救出作戦を計画した。だが若い海兵隊員がISR（情報・監視・偵察）映像でRPGと誤認し、着陸は中止。数千人が拷問され、奴隷にされた。
この悲劇を目の当たりにした海兵隊大佐が、Pentagonの地下室でたった一人、予算ゼロから立ち上げたのがProject Maven──米軍史上初の本格AIプロジェクトだ。
そしてそのMavenを基盤にAIプラットフォームを構築し、時価総額3,600億ドル（約54兆円）の企業に成長させたのがPalantir（パランティア）。この対談で同社CTOのシャム・サンカーは、防衛産業の構造的病理からSaaS崩壊論、AIと人間の主体性まで、1時間にわたって語り尽くした。
本記事の表記について
- 金額の日本円換算は1ドル=150円で計算しています
- 下線付きの用語にカーソルを合わせると解説が表示されます
- Palantirはビッグデータ分析と防衛AI基盤を提供するテック企業（NYSE: PLTR）
- a16z（Andreessen Horowitz）はシリコンバレーの著名ベンチャーキャピタル
この記事でわかること
- Project Mavenの真実: 1人の海兵隊大佐の悲劇が、いかに米軍のAI革命を生んだか
- 防衛産業の構造的病理: 「ラスト・サパー」から30年、なぜ異端者だけが変革を起こせるのか
- SaaS崩壊の本質: Alpha型 vs Beta型──AI時代に生き残るソフトウェアの条件
- 「AIがXをする」は間違い: サンカーが説く、人間の主体性と再工業化のビジョン
基本情報
| 項目 | 内容 |
|---|---|
| 動画チャンネル | a16z（Andreessen Horowitz） |
| 登壇者 | シャム・サンカー（Palantir CTO、2006年入社・13番目の社員） |
| 聞き手 | Katherine Boyle（a16z ゼネラルパートナー） |
| カテゴリ | 企業戦略・防衛テック・AI |
| 難易度 | 中級 |
| Palantir基本データ（2025年通年） | |
|---|---|
| 売上高 | 44.8億ドル（約6,720億円、前年比+56%） |
| Q4売上高 | 14.1億ドル（前年比+70%） |
| 米国商業収益成長率 | +137%（Q4） |
| 時価総額 | 約3,600億ドル（約54兆円） |
| 2026年ガイダンス | +61%成長（市場予想を大幅上回る） |
Palantir AIPの防衛AIプラットフォーム全体像シャム・サンカーとは誰か
対談のホストであるa16zのKatherine Boyleは、まずサンカーの人物像から切り込んだ。
"So many of our founders have pointed to Shyam as the person who made their career."
「多くの創業者がShyamこそ自分のキャリアを作った人物だと語っている」
シャム・サンカー（Shyam Sankar） は、ナイジェリアでの暴力を逃れて5歳で渡米。父はオーランドのテーマパークに土産物を納品する仕事をしていた。Red DawnやRambo、Hunt for Red Octoberといったハリウッド映画でアメリカという国のアイデンティティを学んだという。
2006年にPalantirの13番目の社員として入社し、フォワード・デプロイド・エンジニアリング（FDE） モデルを生み出した。エンジニアが顧客の現場に常駐し、ソフトウェアを共同開発するこの手法は、Palantirの成長を支えた中核概念だ。
だが17年間、彼はあくまで「裏方」だった。転機は2024年。防衛改革の論考「First Breakfast」を公表し、表舞台に出た。
"It was kind of equal parts an act of desperation and act of optimism."
「絶望と楽観が半分ずつ混じったものでした」
シャム・サンカーがa16zで語る（1）なぜ17年間沈黙していた人物が声を上げたのか。それを理解するには、防衛産業に何が起きたかを知る必要がある。
防衛産業はいかにして「ガラパゴス化」したか
「ラスト・サパー」──1993年の夕食会
1993年7月21日。国防長官レス・アスピンと副長官ウィリアム・ペリーが、米国の主要防衛企業の経営者たちをPentagonの夕食会に招いた。
ペリーはチャートを見せ、こう告げた。「冷戦は終わった。政府がこれだけの企業を支え続けることは不可能だ」。事実上の「統合せよ、さもなくば消滅する」という通告だった。
Martin Marietta会長のノーム・オーガスティンがこの会合を「ラスト・サパー（最後の晩餐）」と名づけた。
結果、防衛元請けは51社から5社へ激減した。Lockheed＋Martin Marietta、Boeing＋McDonnell Douglas、Northrop＋Grumman──。この「ビッグ5」体制は2026年の現在も変わっていない。
競争の喪失ではなく、画一性の蔓延
サンカーの分析は通説と異なる。「51社→5社で競争が減った」という説明は正しくない、と。
"Consolidation bred conformity. It was the beginning of true financialization of defense."
「統合が画一性を生んだ。防衛産業の金融化の始まりだった」
もともと防衛産業は独占買い手（モノプソニー）──買い手は国防省ただ1つ。競争は企業間ではなく、陸海空軍の「サービス間競争」がイノベーションを駆動していた。統合後に起きたのは、企業が成長ではなく財務指標（配当・自社株買い・キャッシュフロー） を優先するようになったことだ。
数字がそれを物語る。1989年には主要兵器システム発注のわずか6%が防衛専業企業向けだった。現在は86%。かつてはChryslerがミニバンとMinutemanミサイルの両方を作り、一般消費者の購買が間接的に国防を支えていた。それが完全に分断された。
ゾウガメは本土では生き残れない
"You get these exquisite giant tortoises... Except when you take the tortoise back to the mainland, they're not competitive. They're going to get eaten alive by the wolves."
「見事なゾウガメが出来上がる。でも本土に戻したら、狼に食い殺される」
防衛専業企業はガラパゴス諸島で独自進化を遂げた。だが商業市場の技術進化から完全に切り離された。異端者（heretic）は排除され、シリコンバレーに流出してインターネット革命を起こした。2015年まで、国防省にはシリコンバレー企業が入る「フロントドア」すら存在しなかった。
防衛産業変革のフロー：ラスト・サパーから現在までProject Mavenとクコール大佐──1人の海兵隊員が防衛AIを作った
ヤジディ難民の悲劇が原点
ドリュー・クコール大佐（Colonel Drew Cukor）。南カリフォルニア出身、海兵隊情報将校として25年勤務。彼こそがProject Mavenの父だ。
2014年、ISISがイラクのシンジャール山でヤジディ教徒を包囲した。クコールは救出作戦に関わっていた。だが若い海兵隊員がISR映像でRPGと誤認し、着陸を中止。数千人のヤジディ教徒が拷問され、奴隷にされ、性暴力を受けた。
"It just changed this man."
「この経験が彼を変えた」
クコールは確信した。テラバイト規模の情報をすでに保有していたのに、それを活用するAIがなかったために人命が失われた。
地下室からの出発
2017年、クコールはPentagonの地下室で、予算もスタッフもないままProject Mavenを立ち上げた。無人機映像からAIで自動的にターゲットを識別する──米軍初の本格的AI活用プロジェクトだ。
だがヘレティック（異端者）の宿命として、組織のあらゆる抵抗を受けた。
"Someone said that Colonel Cukor is housing Iranians in his basement. So they actually sent out criminal investigators to his house to look at this. And here's a devout Mormon, four daughters, 1400 foot home that doesn't have a basement by the way."
「クコールはイラン人を地下室に住まわせている、と誰かが通報した。犯罪捜査官が自宅に来た。彼は敬虔なモルモン教徒で4人の娘がいて、家には地下室すらなかった」
各軍は「自分たちこそAIをやっている」と反発し、監察総監（IG）の調査を仕掛け、彼を潰そうとした。だがクコールは退かなかった。
Project Mavenの現場から（12）2万人が使うシステムへ
あの地下室のプロジェクトは、いまやアクティブユーザー2万人超、SOCOMを除く全統合戦闘軍コマンド（INDOPACOM、EUCOM、CENTCOM等）に展開されるシステムに成長した。2025年5月にはPentagon契約上限が13億ドル（約1,950億円）に拡大され、NATOへの導入も始まっている。
| Project Maven主要データ | |
|---|---|
| アクティブユーザー | 20,000人超 |
| 展開済みコマンド | SOCOM以外の全統合戦闘軍 |
| Pentagon契約上限 | 13億ドル超（約1,950億円、2029年まで） |
| NATO | 2025年4月に導入契約締結 |
| プログラム認定 | Program of Record（長期使用確定） |
異端者（ヘレティック）が歴史を作ってきた
クコールの物語は例外ではない。サンカーは著書『Mobilize』で、防衛イノベーションの歴史を調べ上げた。結論は明快だ──歴史を変えた防衛技術は、ほぼ例外なくヘレティック（異端者）の仕事だった。
ヒギンズ・ボート──海軍が設計図を盗もうとした
アンドリュー・ヒギンズはスコッツ系アイリッシュ人の造船業者。彼が設計した上陸用舟艇を海軍は採用を拒否し、設計図を盗もうとすらした。だが最終的に第二次大戦の全舟艇の92%がヒギンズ・ボートになった。ノルマンディー上陸作戦は、この「病的なまでに執念深い」男なしには不可能だった。
ハイマン・リコーヴァー──女性用トイレから核海軍を建設
ポーランドのシュテットル（ユダヤ人居住地）出身のリコーヴァーは、海軍に核動力を持ち込もうとした。原子爆弾の父オッペンハイマーに「核海軍は不可能だ」と言われたが、無視して推進。
海軍は彼に屈辱を与え続けた。最初に与えられたオフィスは女性用トイレだった。
だがリコーヴァーは「息子が安全に乗れる仕様」を基準とし、最低安全基準の100倍の安全性で原子力潜水艦を建造した。一方、ソ連の潜水艦員は被曝による白血球減少のため、半年ごとにソチで休養していた。
ジョン・ボイド──「誰かになるか、何かをなすか」
F-16の設計思想を生み出したジョン・ボイド大佐は、自身の所属する空軍に嫌われた。だが海兵隊は彼の理論を全面的に採用。湾岸戦争で世界第4位の陸軍を数日で壊滅させたとき、ボイドの「OODA Loop」と「ハイ・ロー・ミックス」が全て正しかったと証明された。
ボイドの言葉をサンカーは引用する。
"You can be somebody or you can do something but you can't have both."
「誰かになることはできる。何かをなすこともできる。でも両方はできない」
サンカーが付け加えた重要な指摘がある。ボイドが生き残れたのは、名前すら知られていない空軍の三つ星将軍が彼を守ったからだ。ヘレティックは一人では生き残れない。彼らを守るリーダーの存在こそが、変革の本当の鍵だ。
軍人たちが最高のAI開発者だった
サンカーが陸軍で最も驚いたのは、現場の軍人たちのAI活用能力だった。
"The most compelling AI applications I'm seeing across commercial or private sector or public sector are being built by these green suiters."
「商業・民間・公共を通じて、最も印象的なAI活用を作っているのは制服組だ」
正式なコンピューターサイエンス教育を受けていない情報将校が、2週間でプロトタイプを構築し、実際の成果を見せている。
"10 years ago, what would they have done though with their idea? Make a PowerPoint slide, brief some program bureaucrat who would tell them how bad their idea is... Now they spend two weeks, they build it themselves."
「10年前、彼らはアイデアを持っていても何をしただろう？PowerPointを作り、プログラム官僚にプレゼンして『ダメだ』と言われる。今は2週間で自分で作る」
これはアメリカ軍の伝統的な強みと完全に合致する。ボトムアップ・イノベーションとミッション・コマンド（任務命令型指揮）。現場の判断を信じ、権限を委譲する文化。AIがその文化に「翼」を与えた。
なぜ44歳でサンカーは陸軍に入隊したか
イスラエルの4か月──「見てしまったら目を背けられない」
サンカーは2014年からイスラエルの軍事技術に関わってきた。2023年10月7日後に見たものが、彼を決定的に動かした。
36万人の予備役が召集された。全員が国民皆兵制度の出身で、しかも20年の産業経験を持つプロフェッショナルだ。彼らがIDF（イスラエル国防軍）に戻り、技術水準の低さに愕然とした。
"I saw them modernize more in the four months after October 7th than I did in the prior 10 years of working with them."
「10月7日後の4か月で、それ以前の10年間より多くの近代化が起きた」
民軍融合の逆説
サンカーはOpenAI元最高研究責任者のBob McGrew、Meta CTO、OpenAI元最高製品責任者のAndrew Wheelと共に米陸軍に加入した。
"If the Chinese make civil military fusion compulsory, why do we make voluntary civil military fusion impossible?"
「中国が民軍融合を強制的に制度化しているのに、なぜ我々は自発的な民軍融合を不可能にするのか」
第二次大戦では10万人が直接任官（ダイレクト・コミッション）で軍に入った。その権限は今も存在するが、使われていない。サンカーは24歳では軍に与えられるものは少なかったかもしれないが、44歳なら全ての失敗とノウハウを持っている、と語る。
サンカーが語る再工業化とAI（25）SaaS崩壊論──本当の問いは「Alpha」か「Beta」か
2つのソフトウェア
対談の中盤、話題はSaaS産業の未来に移る。「AIでSaaSは崩壊するのか？」という問いに対して、サンカーは独自のフレームワークを提示した。
"What software is really fundamentally about beta and what software is about alpha."
「そのソフトウェアが本質的にBeta（汎用）なのか、Alpha（差別化）なのかが問題だ」
Beta型SaaSは、導入すれば競合他社と「同じ」になれるソフトウェア。業界標準のERP、タスク管理、経費精算。AI時代にはVibe Codingで代替される可能性がある。
Alpha型SaaSは、企業の競争優位そのものを表現・強化するソフトウェア。顧客固有のデータと業務ロジックを組み込み、他社との差別化を直接支援する。AI時代にはむしろ追い風になる。
Alpha型 vs Beta型 SaaS比較COVIDが暴いた「紙の虎」
"No one talked about the $5 billion ERP implementation they did that saved their supply chain because all of them fell over like paper tigers in two weeks."
「50億ドルのERP導入がサプライチェーンを救ったと語ったCEOは一人もいなかった。全員が2週間で紙の虎のように崩れ落ちた」
パンデミック時にCEOたちが決算コールで語ったのはZoomとTeamsの価値だった。何十億ドルもかけた汎用ERPは、肝心な場面で機能しなかった。サンカーはこれを「SaaS産業へのスプートニク・モーメント」と呼ぶ。だが業界はその教訓を直視していない。
AIスタックの価値はどこに集中するか
"Our theory has always been the value is going to accrue in two places: at the chips layer and at the AI infrastructure layer."
「価値はチップ層とAIインフラ層（オントロジー層）の2か所に集中する」
モデル企業はコモディティ化の圧力にさらされ、上（アプリ）にも下（インフラ）にも拡張を余儀なくされている。自社のソフトウェア投資がAlpha型なのかBeta型なのか──この問いは、AI時代の経営判断の出発点になる。
「AIがXをする」は間違っている
対談の終盤、サンカーは最も哲学的な主張を展開した。
"What always irks me about how we talk about AI is as if somehow we have no human agency. AI is going to do X. No, that's not right. Humans are going to use AI to do X."
「AIについての語り方でいつも腹が立つのは、まるで人間に主体性がないかのように話すことだ。AIがXをする？違う。人間がAIを使ってXをする」
AIの発明者が未来を決めるわけではない
"Today when we listen to the AI doomerism, we're listening to the inventors who are incredibly smart. But just like their creations, they have their own jagged intelligence."
「AI破滅論を語っているのは発明者たちだ。彼らは驚くほど頭がいい。だが彼らの創造物と同じく、彼らの知性も歪（いびつ）だ」
ガリレオが望遠鏡を発明したわけではない。彼はそれを使って惑星運動を発見した。顕微鏡も織機もパソコンも同じだ。技術の未来は発明者ではなく、使い手（wielder）が決める。
GDP成長と賃金成長の再結合
1970年代以降、GDPの成長と賃金の成長が乖離した。サンカーはAIこそ、この断絶を修復する歴史的チャンスだと説く。
"The great lie of globalization is that we can do the innovation over here and we're going to have the production go over there. Well, guess what? Innovation is a consequence of productivity. If you don't make the thing, you can't innovate on how you make the thing."
「グローバリゼーションの大嘘は、イノベーションはここで、生産はあちらで、という分業だ。イノベーションは生産性の結果だ。作らない者に、作り方のイノベーションはできない」
SpaceXのR&Dエンジニアが生産フロアに常駐しているのは偶然ではない。製造と研究開発を分離した瞬間、イノベーションは死ぬ。中国で全臨床試験の50%が行われている現実は、この逆説の帰結だ。
IntelとBoeing──エンジニアリングを捨てた代償
サンカーは具体例を挙げた。IntelにはCTOのPat GelsingerとCFOという分岐点があった。ウォールストリートが理解しやすいCFOが選ばれ、10年間は株価が上がった。だが崖から落ちた。Boeingの最後のエンジニアCEOは2004年。
Intelの伝説的CEO、アンディ・グローブは年次セールスキックオフでこう言っていた。
"Just remember, it's the engineers who create all the value. You guys just move it around."
「忘れるな。価値を作るのはエンジニアだ。君たちはそれを動かしているだけだ」
財務工学と本物のエンジニアリングを混同した企業は、最終的に崖から落ちる。これはテック企業に限らない。
サンカーが語るAIと人間の主体性（40）"I think our biggest risk as a country is suicide, not homicide."
「国家として最大のリスクは自殺であって、他殺ではない」
よくある質問（FAQ）
Q1. Palantirとは何の会社ですか？
ビッグデータ統合・分析プラットフォームを提供するテック企業（NYSE: PLTR）。2003年創業。Foundry（データ統合基盤）とAIP（AI Platform、LLMを業務に組み込むレイヤー）が主力製品。政府機関と商業企業の両方にサービスを提供し、2025年通年売上は44.8億ドル（約6,720億円）。
Q2. Project Mavenとは何ですか？
2017年にPentagonの地下室で始まった米軍初の本格AIプロジェクト。無人機映像からAIでターゲットを自動識別する。当初Googleが参加したが従業員の反発で撤退。現在はPalantirのAIPで稼働し、2万人超が日常的に使用。2025年5月に契約上限が13億ドル超に拡大。
Q3. 「ラスト・サパー」とは何ですか？
1993年7月21日、国防長官レス・アスピンが防衛企業幹部をPentagonの夕食会に招き、「統合しなければ消滅する」と通告した出来事。Martin Marietta会長ノーム・オーガスティンが命名。結果、防衛元請けは51社から5社（Lockheed Martin、Boeing、Raytheon、General Dynamics、Northrop Grumman）に統合された。
Q4. SaaS崩壊論は本当ですか？
全SaaSが崩壊するわけではない。サンカーのフレームでは、Beta型（汎用）SaaS──誰でも同じ機能を使える──がAI時代に圧力を受ける。一方、Alpha型（差別化）SaaS──企業の競争優位を直接支援する──は追い風。自社のSaaS投資がどちらかを問うことが判断基準。
Q5. 「ヘレティック（異端者）」とは？
組織の常識に反する変革者のこと。サンカーは歴史的に、防衛イノベーションの「ほぼ全て」がヘレティックの仕事だったと論じる。ただし重要なのは、ヘレティックを守るリーダーの存在。ジョン・ボイドを守った空軍の三つ星将軍のように、異端者を保護する人がいなければ変革は実現しない。
Q6. 「Be or Do」とは？
F-16の設計思想を生んだジョン・ボイド大佐の言葉。「誰かになるか（Be）、何かをなすか（Do）。両方はできない」。出世を取るか、本当に重要な仕事を取るか──キャリアの根本的な二択を突きつける哲学。
Q7. AIスタックの中で最も価値が集中するのは？
サンカーの見解ではチップ層とAIインフラ層（オントロジー） の2か所。モデル層はコモディティ化が進行中。モデル企業がアプリ層にもインフラ層にも拡張せざるを得ない状況が、この仮説を裏付けている。
まとめ
主要ポイント
- 異端者が歴史を作る: ヒギンズ、リコーヴァー、ボイド、クコール──組織に抵抗されながら変革を起こした人々。だが「異端者を守るリーダー」の存在こそが真の鍵
- SaaSの二極化は始まっている: Alpha型（差別化）SaaSは追い風、Beta型（汎用）SaaSは逆風。自社のソフトウェア投資がどちらかを問うことが、AI時代の経営判断の起点
- 人間がAIの未来を決める: 「AIがXをする」ではなく「人間がAIを使ってXをする」。製造と研究開発の再結合、財務工学とエンジニアリングの区別──主体性を取り戻すことが全ての前提
次のステップ
- 自社のSaaS投資を「Alpha型か、Beta型か」の軸で棚卸しする
- 組織内の「ヘレティック」を特定し、彼らを守る仕組みがあるか点検する
- 「PowerPointで提案する文化」を「2週間でプロトタイプを作る文化」に変えられるか検討する
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参考動画
この記事は以下の動画を参考に作成しました：
本記事はネクサフローのAI研究シリーズの一部です。
この記事の著者
中村 知良
代表取締役
早稲田大学卒業後、ソフトバンク株式会社にてAI活用やCEO直下案件のプロジェクトマネージャーに従事。その後、不動産スタートアップPit in株式会社の創業、他スタートアップでの業務改善・データ活用を経験後、2023年10月、株式会社ネクサフローを創業し代表取締役CEO就任。
