スタートアップ分析
Palantir CTOシャム・サンカーが語る: Alpha型ソフトウェアと異端者を守る条件
この記事は Inside Palantir: Building Software That Matters（a16z）の内容を基にしています。
2014年、ISISがイラクのシンジャール山でヤジディ教徒を包囲したとき、米軍は空輸救出作戦を計画した。だが若い海兵隊員がISR（情報・監視・偵察）映像でRPGと誤認し、着陸は中止された。数千人が拷問され、奴隷にされ、性暴力を受けた。
海兵隊の情報将校だったドリュー・クコール大佐は、この救出作戦に関わっていた。彼は確信した。テラバイト規模の情報はすでに手元にあった。それを活かすAIがなかったために、人命が失われたのだと。この確信が、後にクコールがPentagon内でProject Mavenを立ち上げる出発点になる。動画では、この経緯が描かれる。
導入すれば競合他社と同じになれるソフトウェアの価値が、AIによって剥がされていくとき、企業は何に投資すればいいのか。そして、組織の中の誰を守れば、競争優位は失われずに残るのか。Palantir CTOのシャム・サンカーがa16zのKatherine Boyleと交わした対談は、この2つの問いをめぐって展開する。
私はこの対談をどう読むか
Palantirの発信を読むとき、私はいつも同じ作業をしている。以前、Palantir CEOのAlex Karpの講演を読んだときは、公開資料（10-K）で裏の取れる製品設計の話と、反証する手段のない世界観の話を仕分けて、前者だけを実務に持ち帰った（Palantir CEOアレックス・カープが語る「西洋を守る理由」と技術の未来）。CTOであるサンカーの対談にも、同じ物差しを当てる。
この対談から実務に持ち帰れるものは、私は2点だけだと考えている。第一に、自社のソフトウェア投資をAlpha型かBeta型かで仕分ける判断軸。第二に、AI導入の成否を分けるのは異端者本人の能力ではなく、異端者を守る側の構造だという見方だ。一方、防衛産業の再工業化論とAIスタックの価値集中仮説には、Palantirのポジショントークと切り分ける手段を私は持たない。ここは判断材料としてではなく、保留のまま扱う。
この2点に私が反応するのは、AIをどう実務に実装するかという判断に、日常的に触れているからだと考えている。ある業務を前にして、汎用のSaaSを買ってしまうべきか、それともその会社固有のやり方に合わせてAIを組むべきかという境界線は、案件の中身を離れても繰り返し立ち上がる種類の問いだと私はみている。
SaaSの価値がどこに残り、どこが薄くなるのかという問いは、以前All-In Podcastの議論を読んだときにも立てた（AIはSaaSの価値をどう変えるのか？All-In Podcastから読む論点）。あのときは「どのワークフローがモデルに吸収されるか」という業務側の粒度で止まっていた。サンカーのAlpha/Beta軸は、その問いに投資判断の基準を与えるものとして読める。
前提: Alpha型/Beta型、ヘレティックと守り手
以下、本文で繰り返し使う2つの区分を先に定義しておく。定義なしに使うと、後段の主張は「なんとなく正しそう」以上のものにならない。
Beta型ソフトウェアとは、導入すれば競合他社と同じ状態になれる汎用層を指す。業界標準のERP、タスク管理、経費精算のように、どの会社が導入しても機能はほぼ同じ結果になる。
Alpha型ソフトウェアとは、自社固有のデータと業務ロジックを組み込み、競合との差別化を直接支える層を指す。同じ機能を他社が導入しても、同じ結果にはならない。
ヘレティック（異端者）とは、組織の標準手続きの外側で成果を出す人物を指す。守り手とは、その異端者が組織に潰されないよう、上位の権限で保護する人物を指す。サンカーの主張の芯は、変革の成否を決めるのは異端者本人の能力ではなく、守り手の有無だという点にある。
Palantir AIPの防衛AIプラットフォーム全体像
防衛産業はいかにして画一化したか
サンカーとは誰か
対談のホストであるa16zのKatherine Boyleは、まずサンカーの人物像から切り込んだ。
"So many of our founders have pointed to Shyam as the person who made their career."
「多くの創業者がShyamこそ自分のキャリアを作った人物だと語っている」
シャム・サンカー（Shyam Sankar）は、ナイジェリアでの暴力を逃れて5歳で渡米した。父はオーランドのテーマパークに土産物を納品する仕事をしており、Red DawnやRambo、Hunt for Red Octoberといったハリウッド映画でアメリカという国のアイデンティティを学んだという。
2006年、Palantir（NYSE: PLTR、2003年創業。FoundryやAIPを主要製品とするビッグデータ統合・分析企業）の13番目の社員として入社した。エンジニアが顧客の現場に入り込み、ソフトウェアを共同で作り込むフォワード・デプロイド・エンジニアリング（FDE）を象徴する人物として知られる。この発想は、対談全体の土台にもなっている。
長らく表舞台に出ない「裏方」だったが、防衛改革の論考『First Breakfast』を発表して以降、公の場で語る機会が増えた。
"It was kind of equal parts an act of desperation and act of optimism."
「絶望と楽観が半分ずつ混じったものでした」
シャム・サンカーがa16zで語る（1）
なぜ長く表舞台に出てこなかった人物が声を上げたのか。それを理解するには、防衛産業に何が起きたかを知る必要がある。
「ラスト・サパー」: 1993年の夕食会
1993年7月21日。国防長官レス・アスピンと副長官ウィリアム・ペリーが、米国の主要防衛企業の経営者たちをPentagonの夕食会に招いた。
ペリーはチャートを見せ、こう告げた。「冷戦は終わった。政府がこれだけの企業を支え続けることは不可能だ」。事実上、統合しなければ消滅するという通告だった。
Martin Marietta会長のノーム・オーガスティンがこの会合を「ラスト・サパー（最後の晩餐）」と名づけた。
結果、防衛元請けは51社から5社へと集約された。Lockheed＋Martin Marietta、Boeing＋McDonnell Douglas、Northrop＋Grumman。サンカーは、この統合以後の防衛産業が少数の巨大元請けに強く偏ったと見る。
競争の喪失ではなく、画一性の蔓延
サンカーの分析は通説と異なる。「51社から5社になって競争が減った」という説明は正しくない、と彼は言う。
"Consolidation bred conformity. It was the beginning of true financialization of defense."
「統合が画一性を生んだ。防衛産業の金融化の始まりだった」
もともと防衛産業は独占買い手（モノプソニー）だった。買い手は国防省ただ1つ。競争は企業間ではなく、陸海空軍の「サービス間競争」がイノベーションを駆動していた。統合後に起きたのは、企業が成長ではなく財務指標（配当・自社株買い・キャッシュフロー）を優先するようになったことだ。
サンカーが強調するのは、主要兵器システムの調達が次第に防衛専業の大手元請けへ寄り、商業技術との循環が細っていったことだ。かつては民生と防衛の間にもっと往来があったが、その接続が弱くなったという認識である。
ゾウガメは本土では生き残れない
"You get these exquisite giant tortoises... Except when you take the tortoise back to the mainland, they're not competitive. They're going to get eaten alive by the wolves."
「見事なゾウガメが出来上がる。でも本土に戻したら、狼に食い殺される」
防衛専業企業はガラパゴス諸島で独自進化を遂げた。だが商業市場の技術進化から切り離され、異端者（heretic）は排除されがちだった。サンカーは、長くシリコンバレー企業が防衛分野に入りづらい状態だったと振り返る。
防衛産業変革のフロー：ラスト・サパーから現在まで
Project Mavenとクコール大佐: 異端者は、なぜ潰されなかったか
地下室からの出発
2017年、クコールはPentagon内の小さな取り組みとしてProject Mavenを立ち上げた。動画では、無人機映像の解析に機械学習を持ち込む試みとして紹介される。
"It just changed this man."
「この経験が彼を変えた」
だがヘレティックの宿命として、組織のあらゆる抵抗を受けた。
"Someone said that Colonel Cukor is housing Iranians in his basement. So they actually sent out criminal investigators to his house to look at this. And here's a devout Mormon, four daughters, 1400 foot home that doesn't have a basement by the way."
「クコールはイラン人を地下室に住まわせている、と誰かが通報した。犯罪捜査官が自宅に来た。彼は敬虔なモルモン教徒で4人の娘がいて、家には地下室すらなかった」
各軍は「自分たちこそAIをやっている」と反発し、監察総監（IG）の調査を仕掛け、彼を潰そうとした。だがクコールは退かなかった。
Project Mavenの現場から（12）
動画では、この地下室の試みが後に大きく拡張されたプログラムへ育っていく流れが強調される。ただし、配備範囲や契約上限のような現時点の数値は変動しやすいため、本記事では固定値を置かない。同じ理由から、a16z自体の規模数値も日付つきのスナップショットとして読むほうが安全だと私は考えている（a16zが選ぶ次世代AIスタートアップの条件）。
ここで重要なのは、Mavenを「AI導入の成功例」として数字だけで読むことではない。サンカーが強調するのは、現場起点の課題があり、異端者がそれを押し進め、組織の抵抗を受けながらも使われる仕組みに変わっていったという流れである。
ヘレティックは、なぜ一人で生き残れないか
クコールの物語は例外ではない。サンカーは著書『Mobilize』で防衛イノベーションの歴史を洗い出し、ひとつの型に行き着いた。歴史を動かした防衛技術は、ほぼ例外なくヘレティックの仕事だったという型だ。
アンドリュー・ヒギンズが設計した上陸用舟艇を、海軍は採用を拒み、設計図を盗もうとまでした。最終的に第二次大戦の全舟艇の92%がヒギンズ・ボートになり、ノルマンディー上陸作戦を支えた。ハイマン・リコーヴァーが海軍に核動力を持ち込もうとしたとき、原爆の父オッペンハイマーは「核海軍は不可能だ」と告げ、海軍は彼に最初、女性用トイレをオフィスとしてあてがった。それでもリコーヴァーは「息子が安全に乗れる仕様」を基準に据え、最低安全基準の100倍の安全性で原子力潜水艦を建造した。一方、ソ連の潜水艦員は被曝による白血球減少のため、半年ごとにソチで休養していたという。
ここまでの2人に共通するのは、拒絶に対する本人の執念だ。だがジョン・ボイドの例で、サンカーは違う軸を持ち出す。F-16の設計思想を生んだボイドは、自身の所属する空軍に嫌われた。だが海兵隊は彼の理論を全面的に採用し、湾岸戦争で世界第4位の陸軍を数日で壊滅させたとき、彼のOODAループと「ハイ・ロー・ミックス」が全て正しかったと証明された。
"You can be somebody or you can do something but you can't have both."
「誰かになることはできる。何かをなすこともできる。でも両方はできない」
ボイドが遺したこの言葉より、サンカーが強調したのは別の一点だった。ボイドが生き残れたのは、名前すら知られていない空軍の三つ星将軍が彼を守ったからだという。ヒギンズにもリコーヴァーにも、こうした守り手の記録は対談に出てこない。彼らを支えたのは本人の執念であり、組織の側に盾はいなかった。ヘレティックは一人では生き残れない。異端者を保護するリーダーの有無こそが、変革の本当の分岐点だとサンカーは見ている。
クコールの物語に戻ると、この問いが未解決のまま残る。彼を守った人物の名前は、対談では語られない。地下室のエピソードで語られるのは、クコール自身が退かなかったという事実だけだ。
現場の使い手が最高のAI開発者だった
サンカーが陸軍で最も驚いたのは、現場の軍人たちのAI活用能力だった。
"The most compelling AI applications I'm seeing across commercial or private sector or public sector are being built by these green suiters."
「商業・民間・公共を通じて、最も印象的なAI活用を作っているのは制服組だ」
正式なコンピューターサイエンス教育を受けていない情報将校が、2週間でプロトタイプを構築し、実際の成果を見せている。
"10 years ago, what would they have done though with their idea? Make a PowerPoint slide, brief some program bureaucrat who would tell them how bad their idea is... Now they spend two weeks, they build it themselves."
「10年前、彼らはアイデアを持っていても何をしただろう？PowerPointを作り、プログラム官僚にプレゼンして『ダメだ』と言われる。今は2週間で自分で作る」
これはアメリカ軍の伝統的な強みと重なる。ボトムアップ・イノベーションと、ミッション・コマンド（任務命令型指揮）。現場の判断を信じ、権限を委譲する文化に、AIが翼を与えたということだ。
なぜ44歳でサンカーは陸軍に入ったか
サンカーは2014年からイスラエルの軍事技術に関わってきた。2023年10月7日以後に見たものが、彼を決定的に動かした。
大量の予備役が召集され、民間で経験を積んだ人材が軍に戻った。そのとき現場の技術水準とのギャップが、近代化を一気に押し進めたと彼は語る。
"I saw them modernize more in the four months after October 7th than I did in the prior 10 years of working with them."
「10月7日後の4か月で、それ以前の10年間より多くの近代化が起きた」
サンカーはテック業界の他のリーダーたちとともに米陸軍への関与を深めた経験を引き合いに出し、民間の知見を防衛側に持ち込む回路の必要性を語る。
"If the Chinese make civil military fusion compulsory, why do we make voluntary civil military fusion impossible?"
「中国が民軍融合を強制的に制度化しているのに、なぜ我々は自発的な民軍融合を不可能にするのか」
第二次大戦では10万人が直接任官（ダイレクト・コミッション）で軍に入った。この権限は今も存在するが、使われていない。サンカーは、24歳では軍に大きく貢献できなかったかもしれないが、44歳なら積み重ねた失敗とノウハウを持ち込めると語る。
サンカーが語る再工業化とAI（25）
現場の非専門家が数週間で動くものを作るという現象は、日本企業にも一部そのまま当てはまりそうだ。稟議や外部ベンダーへの発注を経なければ何も動かせない組織ほど、この2週間サイクルとの差は大きく開くといえそうだ。
Alpha型かBeta型か: SaaS投資の判定軸
対談の中盤、話題はSaaS産業の未来に移る。「AIでSaaSは崩壊するのか？」という問いに、サンカーは独自の切り口で答えた。
"What software is really fundamentally about beta and what software is about alpha."
「そのソフトウェアが本質的にBeta（汎用）なのか、Alpha（差別化）なのかが問題だ」
前提で定義した通り、Beta型は導入すれば競合他社と同じになれる汎用層、Alpha型は自社固有のデータと業務ロジックで差別化を直接支える層だ。サンカーは、AIと内製化の圧力を強く受けるのはBeta型の側だとみている。
Alpha型 vs Beta型 SaaS比較
サンカーがこの区分の実例として挙げたのが、パンデミック下のERPだった。
"No one talked about the $5 billion ERP implementation they did that saved their supply chain because all of them fell over like paper tigers in two weeks."
「50億ドルのERP導入がサプライチェーンを救ったと語ったCEOは一人もいなかった。全員が2週間で紙の虎のように崩れ落ちた」
決算コールで語られたのはZoomとTeamsの価値であり、何十億ドルも投じた汎用ERPは肝心な場面で機能しなかった。サンカーはこれを「SaaS産業へのスプートニク・モーメント」と呼ぶが、業界がその教訓を直視したとまでは語られていない。
対談ではさらに、AIスタック全体でどこに価値が集中するかという仮説も語られた。
"Our theory has always been the value is going to accrue in two places: at the chips layer and at the AI infrastructure layer."
「価値はチップ層とAIインフラ層（オントロジー層）の2か所に集中する」
これは対談内でサンカーが語った仮説であり、確定した事実ではない。Palantir自身がAIインフラ層（オントロジー）に製品を置く企業である以上、この仮説を彼の立場から切り離して受け取ることはできない。モデル企業がコモディティ化の圧力にさらされているという観察と、「だからインフラ層こそ価値が残る」というPalantirに都合のいい結論は、別の話として扱う必要がある。
人間がAIを使って何かをする
対談の終盤、サンカーは最も哲学的な主張を展開した。
"What always irks me about how we talk about AI is as if somehow we have no human agency. AI is going to do X. No, that's not right. Humans are going to use AI to do X."
「AIについての語り方でいつも腹が立つのは、まるで人間に主体性がないかのように話すことだ。AIがXをする？違う。人間がAIを使ってXをする」
"Today when we listen to the AI doomerism, we're listening to the inventors who are incredibly smart. But just like their creations, they have their own jagged intelligence."
「AI破滅論を語っているのは発明者たちだ。彼らは驚くほど頭がいい。だが彼らの創造物と同じく、彼らの知性も歪（いびつ）だ」
ガリレオは望遠鏡を発明したわけではない。彼はそれを使って惑星運動を発見した。顕微鏡も織機もパソコンも同じだ。技術の未来を決めるのは発明者ではなく、使い手（wielder）だというのがサンカーの主張だ。
サンカーが語るAIと人間の主体性（40）
ここから対談は再工業化論に踏み込む。1970年代以降、GDPの成長と賃金の成長が乖離した。サンカーはAIを、この断絶を修復する歴史的チャンスだと説く。
"The great lie of globalization is that we can do the innovation over here and we're going to have the production go over there. Well, guess what? Innovation is a consequence of productivity. If you don't make the thing, you can't innovate on how you make the thing."
「グローバリゼーションの大嘘は、イノベーションはここで、生産はあちらで、という分業だ。イノベーションは生産性の結果だ。作らない者に、作り方のイノベーションはできない」
サンカーはIntelやBoeingを例に、財務判断が技術的判断を上回り続けると競争力を損なうと警告する。Intelの伝説的CEO、アンディ・グローブは年次セールスキックオフでこう言っていたという。
"Just remember, it's the engineers who create all the value. You guys just move it around."
「忘れるな。価値を作るのはエンジニアだ。君たちはそれを動かしているだけだ」
"I think our biggest risk as a country is suicide, not homicide."
「国家として最大のリスクは自殺であって、他殺ではない」
再工業化論とAIスタックの価値集中仮説を、私は判断材料として保留すると先に書いた。理由はここにある。防衛産業の構造やAIスタックの勢力図を語るとき、サンカーはPalantirという当事者でもある。
一方、ここまでの3つの論点は、別々の話に見えて同じ機構を指しているように私には見える。Alpha型かBeta型かという問いは「AIに何をさせ、何を人が握るか」という配分の問題であり、ヘレティックと守り手の話は「その配分を実際に変える権限を誰が持つか」という権力の問題であり、「人間がAIを使ってXをする」という主体性の話は、両方を貫く前提そのものだ。AIの価値は技術の性能ではなく、誰がそれを使い、誰がその使い手を守るかで決まる。サンカーの3つの主張は、突き詰めれば同じ一文に収束する。
出口: 何に投資し、誰を守るか
この対談から私が実務に持ち帰るのは、結局のところ2点だけだ。自社のソフトウェア投資をAlpha型かBeta型かで仕分ける軸。そして、AI導入がうまくいくかどうかは、現場の異端者がどれだけ優秀かではなく、その異端者を潰されないよう守る人間が組織の中にいるかどうかで決まるという見方。防衛産業の再工業化論や、AIスタックの価値がチップ層とインフラ層に集中するという仮説は、私には検証する手立てがないので、判断材料としては保留したままにしておく。
この軸を、自分が今運用しているものに当ててみる。ネクサフローのブログとプライシング記事は、汎用のCMS（典型的なBeta型のツール）ではなく、Gitで管理するMDXファイルとして公開している。この記事自体もその1本で、記事ごとの図解や、専門用語に自動でツールチップを出す用語集連携のように、自社の編集フローに合わせた作り込みをコード側に足しながら運用している。コンテンツの公開という、一見どこの会社が導入しても同じに見える業務の中にも、自社の運用に合わせて手を入れる価値がある部分があると判断してきた結果が、この選択だと今この軸に照らして言える。
この2つの軸は、抽象的な話ではない。今使っているソフトウェアを1つ選び、それがAlpha型かBeta型かを自問してみてほしい。もしBeta型なら、AIに置き換えられる前提で使うほうがいい。もしAlpha型なら、そこにこそ人と予算を割くべきだ。そしてもう一つ、社内にいる「ヘレティック」を思い浮かべてみてほしい。彼らの提案を聞いているのは誰で、潰されそうになったとき、盾になる人は本当にいるだろうか。判断材料として持ち帰ってもらえたら、それで十分だと思っている。
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